施工过程控制，无疑是对施工进行细化管理，做到过程管理，使之达到受控的目的，为项目增值，为企业增值。

我们通常认为施工过程控制无非就是对下级部门下达施工任务，而下级工作部门在完成了所下达施工任务后进行上报，最后由我们进行施工任务的检查，看其是否达到了我们当初所下达的要求。这些都是我们广大施工项目的通常管理，甚至有些项目管理还做不到上述的基本过程，对下检查只是走马观花，泛泛检查。然而，上述的基本检查远远还未达到做好一个项目所需的施工过程控制。

在此，举几个工程实例，因缺乏施工过程控制而造成的不良后果。

工程实例一：北京某部队宿舍楼工程，建筑面积约4000㎡，剪力墙结构，地下一层，地上六层。地下室墙体砼浇筑完成后，在第二天墙体模板拆除后发现，有大片墙体未浇筑到位，部分墙体有孔洞现象，另有一批墙体明星采用的自搅砼浇筑，标号达不到设计要求。事后项目部各方召开了紧急临时会议，经设计单位验算，最终确定整改方案：①凿除自搅部分砼；②清除未浇筑到位的上部不密实石子并清除钢筋上残留的砼块；③孔洞部位剔除松散石子后，支喇叭口模板，浇筑高一标号的细石微膨胀混凝土，振捣密实；④上述几步完成验收合格后重新支设模板浇筑到位。共拆除浇筑墙体两片，修补孔洞十余处，补齐上部浇筑三十余处，本次质量事故造成直接经济损失40余万元，工期拖延2个月。

工程实例二：丰台区某钢结构厂房二次结构及附属工程，建筑面积约7000㎡，地上一层，外围维护结构砌筑高度为5.2m，内隔墙砌筑高度为7-9m。在完成墙体抹灰后，检查发现，墙体垂直度和平整度不合格，严重超出规范要求，有部分偏差已超过3cm，事后项目部多次组织讨论和论证，确定整改方案为：①用粉刷石膏部分找平，缩小偏差；②外墙涂料由原平涂改为弹图，以提高观感质量。本次事故造成直接经济损失35万，工期拖延4个月，部分质量缺陷无法修复。

工程实例三：昌平区某军职楼行政服务中心，建筑面积约5000㎡，框架结构，地上三层。在基础混凝土浇筑完毕后，第二天复核中发现楼梯间主筋错位15cm。后请设计单位、建设单位共同研究确认，加大楼梯间尺寸，宽度由原2.4m增宽至2.6m。本次质量事故造成了大批的钢材及模板浪费并留下了永久性的缺陷。

从上述几个例子中，我们很简明就能看出，由于缺乏对施工过程的控制，给我们造成了种种经济损失、质量缺陷、工期损失、安全隐患。施工方得到的是沉痛的教训，建设方得到的是不满意的工程，两者均不理想。

下面，让我们一起来解析一下如何做好施工过程控制。

先来简述一下基本过程和环节思路，要想做好施工过程控制，首先要树立明确目标，其次进行目标分解，再次要确保人力、物力、财力的投入，然后明确规划各人员的权责、任务，然后进行工作的落实，然后进行跟踪检查，最后进行纠偏调整。

一、树立明确的目标，没有明确的目标，就失去了做事情的动力，往往为了做事情而做事情。有了目标，我们才能对我们的行为和过程进行分析，施工是否朝着我们预定的方向发展。

二、进行目标分解，我们所设立的目标往往是最终目标，而最终目标的实现并非一蹴而就，尤其是对于一个建筑工程来说，少则几百万，多则上亿的工程造价。对此，仅一个目标，而没有对目标的具体化和分解，目标往往成为空谈。我们分解目标的方法有很多，通常的以施工阶段来分，如：基础、主体、装修；也可按区域来划分，如：1#楼、2#楼……；等等。这些形形色色的划分方法总是有很多的重复和交叉，这就需要我们管理人员和决策者对划分的目标能进行充分的掌控。

三、确保人力、物力、财力的投入，有了目标，就需要实施，目标细化了之后也知道了要怎么实施，各类资源的投入是对目标实现的基本保障。不能确保各类资源按质按量的投入是如今诸多施工项目中的一个通病，很多项目经理为了节约成本，就在资源方面动手脚，如偷工减料、过多减少管理人员（一人多岗）、资金挪用等等，如此，目标和质量就很难保证。当然，有些方面的资源还是可以节省的，如废弃材料的利用、在作业班组中抽调为管理人员、在取得作业人员同意的情况下暂缓发放奖金等，在能满足施工需求的情况下也不失为一种节约成本的方法。这一点需要各位项目经理和管理者权衡利弊，三思而行。

四、规划各人员的权责和任务，目标和人员确立后，就需确立各岗位人员的权责和任务。目标的实现需要我们管理人员和施工人员的共同努力，管理人员的管理水平，施工人员的作业水平跟成就的施工质量有着直接的关系，必须要做好各人员的思想工作，使其明白各项工作若达不成目标的利害关系，必要时可以采取经济奖罚措施。

五、工作的落实，记得在上述工程实例一中，曾有位领导对我们工作的要求提出最多的一项就是落实。是的，我们有太多的施工计划，有太多的工作例会，有太多的检查，然而提出问题和计划后往往没有实施到位。按理说有这么多的计划和检查等等，工作应该井井有条，可效果却并不明显，最大的一个原因就是落实不到位。归其原因大致可以分为三类：第一类为领导者责任心不够，此类大多数是领导者在下达了任务后，任务分工不明确，未有下一层明确责任人，而事后领导者对事情又不了了之；第二类为中间环节的错误，在信息传递后，因为某些原因造成了误解或者没有正确传达，致使未能完成；第三类为执行者的责任心不够，在项目工程施工中，大多数从事一线作业的工人未有较高的文化知识，故对所下的任务未能予以重视，犹有很多操作者为敷衍检查而弄虚作假，此类更需要我们对操作人员的沟通和细心的检查。

六、跟踪检查，对于施工项目的检查，最具实际操作意义，且最易将隐患消除在萌芽当中，往往能给工程效益带来意向不到的效果，我们亦可从对施工过程的跟踪检查中得到提高和改进。但此类检查往往因工作量大且面广而有所疏忽，仅仅对部分工作进行了跟踪检查。此项为施工过程控制的核心工作。

七、纠偏调整，此项工作为最具实质性的一步。一个细化管理的项目发现问题或错误一般都较早，故调整简单，造成的损失也必然最小。若完全在工作完成之后，仅对结果进行检查纠偏，这将使目标和结果存差异的概率大大提升，造成的损失也不可估量，致使施工过程控制也失去意义。